長虹立體改革促價值型增長

2015年，長虹銷售收入首次跨過千億元的門檻，在中國電子信息百強排名升至第6位，在世界品牌500強中位列第291名，卻也同時遭遇了十幾年來首次尷尬的虧損。面對這一局面，長虹控股總經(jīng)理李進毫不諱言，“體制機制障礙導致的效率較低是過去幾年長虹業(yè)績在低谷徘徊的根本原因，規(guī)模僅僅是衡量企業(yè)發(fā)展水平的指標之一，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的當下，我們首先要提高長虹的效率和效益，加快理順創(chuàng)新體系。”

重設(shè)集團架構(gòu)和內(nèi)部管控

作為四川省首批國企綜合改革試點，長虹的體制機制改革正步入“深水區(qū)”。去年，四川長虹電子集團有限公司改組成為四川長虹電子控股集團有限公司，開始理順產(chǎn)業(yè)發(fā)展和控股集團的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)發(fā)展通過長虹旗下的各具體業(yè)務(wù)平臺去推動，而長虹控股作為國有控股公司的平臺，其重點在于引進資本手段，以投資、并購、重組等手段，產(chǎn)融結(jié)合使長虹的戰(zhàn)略發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局更趨合理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。以此為契機，首先政府將一部分股東權(quán)利授予了長虹，董事會層面僅保留對長虹控股的任命，經(jīng)營層實現(xiàn)全員外聘，市場化定薪。李進本人就是四川省首個國有企業(yè)社會化公開選聘并按照市場化契約管理來履職的職業(yè)經(jīng)理人，這也是國企改革深化的標志性事件。

在政府對長虹放權(quán)的基礎(chǔ)上，長虹圍繞提升整體運營效率，正積極推動控股集團對產(chǎn)業(yè)平臺的放權(quán)。按照長虹董事長趙勇的思路，即通過改善長虹的整體架構(gòu)，讓總部越來越“瘦身”為一個小總部，然后根據(jù)長虹的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃布局建立很多大的產(chǎn)業(yè)平臺，加快推動股權(quán)多元化和混合所有制改革，盡可能減少總部對于產(chǎn)業(yè)平臺的限制，讓所有的產(chǎn)業(yè)都能夠自由、快速、良性的發(fā)展和增長。

目前，通過上市公司公眾持股、引入境外資本、民營資本、員工持股等方式發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，長虹控股直接控制32家下屬公司。其中，四川長虹、美菱電器、華意壓縮三家為境內(nèi)上市公司，長虹佳華為香港上市公司，中科美菱、民生物流、長虹新能源為新三板掛牌公司。同時，長虹在二、三級公司層面也已經(jīng)實現(xiàn)多種形式的混合所有制，包括新成立的點點幫、長虹通信、長虹智慧健康、長虹教育公司等。

圍繞總部放權(quán)和產(chǎn)業(yè)平臺提升效率，長虹正加緊梳理、優(yōu)化內(nèi)部管控模式，破除集團內(nèi)部的體制機制障礙，扁平化管理層級,優(yōu)化決策流程，去中間化、去行政化，改過去總部的管理職能為服務(wù)功能。積極推動和完善產(chǎn)品經(jīng)理負責制，形成權(quán)、責、利的對等統(tǒng)一，圍繞產(chǎn)品項目聚合資源，務(wù)求實現(xiàn)每個點上都圍繞業(yè)務(wù)，每條線上都圍繞轉(zhuǎn)型升級、改革創(chuàng)新、聚合資源、做大做強。“將謀劃讓所有的業(yè)務(wù)平臺全部從成本中心變成利潤中心，總部從管控部門，要變成新產(chǎn)業(yè)的孵化部門”。李進如是說。

人員薪酬改革釋放活力

除了組織架構(gòu)和內(nèi)部管控的優(yōu)化重設(shè)，干部管理機制和薪酬激勵機制的優(yōu)化改革，也被長虹視為激發(fā)全員活力，全面改善經(jīng)營效率的關(guān)鍵。長虹將著重從推進“授權(quán)、激勵、干部管理”等領(lǐng)域機制改革，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生經(jīng)營活力與產(chǎn)業(yè)增長動力、推動公司文化、組織、流程重塑，強調(diào)價值創(chuàng)造與執(zhí)行力、創(chuàng)新干部選拔機制，促進干部隊伍年輕化、推進“職業(yè)經(jīng)理人”制度，提高公司適應(yīng)激烈市場競爭的能力四方面著手。

公開、透明、競聘，是長虹在人事制度改革的重大舉措。自李進開始，長虹已開始積極推進經(jīng)營層的市場化選聘和契約化管理，積極探索、固化開放的用人理念和機制。目前，長虹內(nèi)部已有多個中層崗位采取了公開競聘的招聘方式。在人才管理上，將管理人員個人績效考評與團隊經(jīng)營績效結(jié)果緊密掛鉤。“長虹當下就是要提高整體的運營效率，用人也應(yīng)該選賢用能，能上則上，能下則下。”李進介紹稱，當前長虹控股的人力資源部也正加速對集團的核心管理層人才的培養(yǎng)，“包括總經(jīng)理一職，都要做到有AB角，可以隨時換人。”

另一方面，長虹薪酬體系的改革也以效益、效率為導向，積極創(chuàng)新高效的中長期激勵機制，長虹下屬部分子公司已探索實施了合伙制、員工持股、期權(quán)等多種激勵模式，拉開了員工之間的收入差距，進一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生增長活力。

去年長虹在CHiQ2產(chǎn)品中開始推行的產(chǎn)品經(jīng)理負責制，作為長虹戰(zhàn)略培養(yǎng)人才的一部分，也正繼續(xù)完善，力圖實現(xiàn)以利潤分享為引力，以市場需求為導向，高效匯聚各部門資源，提高長虹市場反應(yīng)速度。

李進表示，長虹今年的經(jīng)營方針是“順勢而為，開拓創(chuàng)新，激活動力，良性發(fā)展”，其中最首要的，就是讓長虹的潛力得到發(fā)揮，釋放全員的活力。對于長虹來說，千億級的銷售收入，是公司轉(zhuǎn)型升級、加速推進智能戰(zhàn)略的嶄新起點，更是長虹釋放改革活力，轉(zhuǎn)向價值型增長，實現(xiàn)王者歸來的契機。