方洪波一語道出美的五十年來最重要的資產

“阻止了我的腳步的，并不是我看見的東西，而是我所無法看見的那些東西，”二十年前上映的《海上鋼琴師》的這句話，即便是放在當下也具有濃厚的時代意義。在1月16日所召開的2019年美的集團經營管理年會上，在方洪波那近萬字的講話中，一種山雨欲來風滿樓般的變革動能正在讓美的掃清“那些看不見的東西”。雖然包括2018年在內連續(xù)多年來美的集團的各項財務數據持續(xù)向好，但冷靜思考和自我審視之后會發(fā)現(xiàn)，時代的變革必然會摧毀一切傳統(tǒng)的方式、方法和經驗。

洶涌而來的物聯(lián)網潮流及其所裹挾著的豐富的不確定性，讓方洪波及美的如芒在背，2018年后半程那每況愈下的市場需求，已經讓方洪波感知到了“冰冷而真實”，關鍵是，這種“冰冷而真實”才剛剛開始。不需要外界的提醒、不需要他人的催促，對變革駕輕就熟的美的定然會再次變革，正如方洪波在1月16日當天會議上所說的那樣：“敢于改變，是美的五十年發(fā)展史上最重要的資產。”

產業(yè)進入新周期競爭優(yōu)勢需重塑

“2019年是過去十年中最差的一年，但卻是未來十年中最好的一年，”羅振宇的這句話以危言聳聽方式闡述了惡劣的市場格局。之于美的這樣的千億級企業(yè)而言，在其所生產經營的每個產品品類所處的外部環(huán)境中，實在是找不到一絲樂觀的因素。

家用空調行業(yè)深陷巨量庫存的泥淖、暖通領域的需求資源愈加稀缺、煙灶熱水器市場步入了一個下降通道、生活電器小家電市場市場也趨于飽和、冰箱洗衣機自從家電下鄉(xiāng)之后就沒有迸發(fā)過像模像樣的增長行情、被美的寄予厚望的工業(yè)互聯(lián)網在國內也才剛剛起步……更為嚴峻的是，正在成為需求主導的年輕一代用戶群體讓企業(yè)難以準確把握他們對產品、品牌的認知，消費的分層化、個性化也讓既有的商業(yè)模式難以解決供需錯配的矛盾。如果把視野跳出自身產業(yè)而去審視整個宏觀環(huán)境，會發(fā)現(xiàn)這些壓力和挑戰(zhàn)是一種普通存在的常態(tài)。

顯而易見，一個前所未有的經濟周期已經撲面而來，“百年未有之變局”并非是無的放矢。方洪波說：“以后每一年我們都要面臨這樣一個混亂的狀態(tài)，混亂的現(xiàn)實，而不是我們以前想象的那樣：每年都會增長。”但美的還在增長，至少2018年依然如此。就在此次經營管理年會召開的前一天，美的集團上市公司發(fā)布了2018年經營業(yè)績預告，據顯示，報告期內，美的集團歸屬上市公司股東凈利潤大約在198億元至208億元之間，同比增長的幅度為15%-20%。

而在全新的周期面前，50年發(fā)展歷史的沉淀和2018年所形成的增長勢頭都顯得很渺小，新周期將會給美的帶來巨大的考驗，誠如方洪波所言，只有經歷周期才會明白周期的力量，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，都經歷過不同周期的逆變。更何況，一直以來，美的之前所經歷的都是時代進步所貢獻的增長周期。

“企業(yè)從繁榮到走下坡路，它僅僅是一瞬間的事情，”方洪波這句話并不是聳人聽聞，依賴于傳統(tǒng)增長方式的企業(yè)在過去一年或多或少都出現(xiàn)了問題，正視周期的力量本身就是對周期的尊重。

在全球經濟發(fā)展史上，因為周期轉折而隕落的企業(yè)實在是太多太多。方洪波當然肯定不會讓美的重蹈那些覆轍，“改變，是我們應對復雜局面最簡單的答案；敢于改變，是美的五十年發(fā)展史上最重要的資產。”而改變的目的之一，就是希望在新周期內美的能夠重塑競爭優(yōu)勢，方洪波甚至用“重生”這樣的詞匯來形容美的即將到來的一場變革。

問題出在管理層三種能力決定變革成效

我們正在步入一個怎樣的時代，移動互聯(lián)時代、物聯(lián)網時代、年輕用戶主導的時代、沉浸式體驗時代、認知信息時代、個性化分層式消費時代……諸如種種不一而足，而每一種路徑所交織出的是VUCA時代——Volatility波動性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性。

VUCA時代給予企業(yè)帶來的最直接的體會就是沒有安全感，從過往那令人眼花繚亂的變革舉措其實就可以看出，美的先天就擁有一種對危機獨特的敏銳感。方洪波說，對于外部環(huán)境，現(xiàn)在唯一可以確定的就是不確定。而擺在他面前的課題是，在思考變革之前，以哪些能力去應對和推動變革。

領導力、應變力、行動力，這是他給出的答案。逆向思辨一下，這個答案其實也折射出了美的在當下所存在的問題。而且，方洪波還直接指出：“問題就出現(xiàn)在主席臺和管理層。”也因此，有沒有懸崖勒馬、壯士斷臂的能力、有沒有進行資源重新配置和組織的能力、有沒有堅決的快速行動能力成為了美的尋求重生般變革的關鍵所在。

充滿著不確定的環(huán)境給包括美的在內的所有企業(yè)帶來的最大的壓力就是如何打破自我習慣。美的五十年輝煌歷史從另外一個角度講反而是一種溫床，尤其是當一種慣有的方式方法總是能夠行之有效時，依賴性、慣性便由此而形成。“我們必須要打破這個習慣，依然固守工業(yè)時代思維和方法的公司，無一不陷入沒落，”方洪波如是說。

去年美的的一項舉措可以折射出對“問題出在管理層”方面的思考和應對。在2018年美的集團遴選了三十多位“90后”年輕人組成“遠航班”，專門為集體各個部門、事業(yè)部的副總裁、總裁進行培訓。這一舉措，打破了管理層之間的界限，讓其管理層可以更好的聆聽、接受年輕一代的思維和想法，本質上是希望美的管理層融入當下的環(huán)境和時代。

時代的巨變讓美的所處的競爭格局也在發(fā)生著變化，一些新的業(yè)態(tài)、新的商業(yè)模式、新的商業(yè)思維，正在給時下的美的帶來更多的挑戰(zhàn)。事實上，這并不僅僅是美的所處的境況，產業(yè)邏輯和范式的演變，打破了相互之間的市場隔閡和壁壘，一些新技術的擁有者可能會向用戶提供比美的更好的產品和更為優(yōu)質的服務。

盡管競爭環(huán)境進一步復雜，但是在方洪波看來，現(xiàn)在是美的實施重生式變革最好的時候。一方面，自從美的實施科技化導向以來，創(chuàng)新型技術及由此形成的產品競爭力得到了極大的再提升；另外一個方面，過去多年以來持續(xù)性的增長，讓美的擁有更大的騰挪空間。也因此，方洪波說到：“我們要在最好的時候去主動改變。”

研發(fā)投入再提高六大轉變決定美的未來

可以預見，美的集團從2019年開始將迎來一場聲勢浩大的變革運動，而且，在1月16日的會議上，方洪波也明確給出了變革調整的方向。

真正以用戶需求為起點，以用戶為中心來牽引技術研發(fā)、產品開發(fā)、價值傳遞成為了美的在商業(yè)模式變革上的核心思路，即美的要從“供給端為起點主導產品研發(fā)與生存，通過營銷手段把產品銷售給客戶的模式，轉變?yōu)?ldquo;用戶需求為起點引導開發(fā)與生產”的商業(yè)模式。事實上，過去幾年中，美的在這方面已經有了巨大的進步，CDOC、T+3等方法已經貫徹數年，但在方洪波看來，這還遠遠不夠。

在商業(yè)模式實現(xiàn)轉變的同時，增長方法也必然會有變化。眾所周知，當下的產業(yè)已經從增量發(fā)展階段進入了存量競爭階段。于是，從增量紅利變?yōu)榇媪苛炎?，從?guī)模效應轉變?yōu)榫W絡效應，從傳統(tǒng)營銷轉變?yōu)榇髷祿I銷，注重用戶的個性化體驗，真正意義上實現(xiàn)內生式增長，也是美的未來變革的重要內容。

而創(chuàng)新能力依然是美的對核心競爭力打造的本質所在。方洪波提到：“我們要轉型現(xiàn)有的業(yè)務，要把更多的資源投入到創(chuàng)新能力構建上，這才有未來。”據美的集團上市公司公告顯示，在2018年度之前的五年，美的在研發(fā)費用上的投入資金累計超過了200億元，并在全球范圍內建立了20個研究中心。方洪波在1月16日的會議上明確表示，盡管來年的行業(yè)環(huán)境未必會好轉，但美的在創(chuàng)新能力打造上的資源投入還會進一步增長。

當AI、大數據、云計算、物聯(lián)網對產業(yè)形成巨大的解構效應的時候，通過智能化運營來改變現(xiàn)有模式，實現(xiàn)數字化轉型也就成為了必然路徑。方洪波直接以“數字化美的”來概括這一轉型方向。

以三大主軸(產品領先、效率驅動、全球經營)作為工作日常、打破自我慣性和精兵簡政、讓責權利進一步清晰化則是美的在2019年變革運動的另外兩個方面。

在全球家電、暖通及機器人等領域內，沒有哪一家企業(yè)能夠比美的更能體悟到變化的意義，七年之前的一場科技化轉型升級，給美的帶來了一波史無前例的騰躍式增長，面對“百年未有之變局”美的可謂是誠惶誠恐，新周期的到來和已經成為常態(tài)化的混亂格局，讓美的感到傳統(tǒng)工業(yè)化思維、增長模式與時代環(huán)境顯得格格不入，既有的優(yōu)勢也不再是優(yōu)勢，而冷靜思變、模式重塑、強化研發(fā)、融入周期，則在推動美的實現(xiàn)“50年重生”。

備注：數據僅供參考，不作為投資依據。