小天鵝價值鏈謀變 以訂單倒逼生產(chǎn)

電商沖擊之下，家電業(yè)的產(chǎn)銷模式如何變革?

“我們洗衣機在五年前最頂峰的時候，廠房面積有120萬平方米，現(xiàn)在只有10萬平方米。”美的集團副總裁王金亮認為，在家電消費低迷的當下，以客戶訂單為依歸做生產(chǎn)對于企業(yè)去庫存尤為重要。美的是2008年成為小天鵝的實際控制人的。

在去年白電整體下滑的情況下，小天鵝A逆勢大增，2015年全年實現(xiàn)營收131.3億元，同比增長22%;凈利潤9.2億元，比2014年增長32%。

這成績很大程度要歸功于小天鵝近年來對價值鏈變革的系列舉措，“隨著T+3模式的推進，我們對整個從研發(fā)到制造到產(chǎn)銷價值鏈改革，促進小天鵝改變和轉(zhuǎn)型。”小天鵝T+3項目負責人朱守軍對21世紀經(jīng)濟報道表示。

用戶倒逼生產(chǎn)

“近幾年，洗衣機行業(yè)的競爭進一步加劇，增長在放緩，需要一種新的模式來促進和發(fā)動我們整個產(chǎn)業(yè)的增長。”朱守軍表示，由于電商的迅速崛起，線上銷售對線下產(chǎn)生了很大沖擊，因此小天鵝開始對傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式進行反省。

電商的沖擊還伴隨著國內(nèi)洗衣機產(chǎn)銷量高速增長后的放緩趨勢。

在2005年至2013年的八年時間內(nèi)，我國洗衣機的產(chǎn)銷量均實現(xiàn)了翻番，產(chǎn)量從2674.6萬臺增至5702萬臺，銷量從2741萬臺增至5593.5萬臺。但進入2014年后，由于補貼政策的陸續(xù)退出，洗衣機市場開始出現(xiàn)了增速放緩甚至負增長。

經(jīng)過反復(fù)調(diào)研，朱守軍及其團隊發(fā)現(xiàn)，客戶的需求已經(jīng)從感性消費逐漸轉(zhuǎn)向理性消費，同時個性化、差異化的需求越來越明顯。在這種情況下，過去十多年的那種大規(guī)模制造、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模銷售的傳統(tǒng)營銷模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的市場競爭特征。

事實上，在家電行業(yè)最早意識到這種以企業(yè)為中心的大規(guī)模產(chǎn)銷不再符合時宜的是海爾。早在2005年，海爾集團掌門人張瑞敏就首次提出了“人單合一”的管理模式，希望將企業(yè)和市場連接在一起。

而小天鵝的變革則更直接地把用戶拉出來，著重以客戶為導(dǎo)向，快速滿足市場需求，小天鵝把這種產(chǎn)銷模式叫“T+3客戶訂單制”。

T+3客戶訂單制

所謂的T+3，就是要求是每個周期只有三天。一般來說，從用戶下單到用戶滿足分為四個周期：第一個周期是搜集客戶的訂單，搜集訂單以后企業(yè)會交付給工廠;第二個周期是工廠收集原料;第三個周期是生產(chǎn)的周期，第四個周期則是發(fā)貨去滿足客戶需要的周期。這種模式就決定了從下單到交付到底按多少天來計算。

“之前我們跟客戶開始的方案是七天，但經(jīng)過市場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)每一個周期是七天，就意味著一個訂單下來就是二十八天才到貨，對用戶的體驗很不好，因為他們付了錢肯定是想快點到貨。”朱守軍說。

但對于工廠來說，要縮短這個周期并不簡單。首先就要面臨物料配送的挑戰(zhàn)，由于過去傳統(tǒng)的生產(chǎn)都是大規(guī)模配送，提前預(yù)設(shè)好就來一批，要求供應(yīng)商就去備料。但現(xiàn)在根據(jù)客戶的訂單來的話，由于每個訂單都有差異，首先就要解決三天能供上貨的問題，縮短物料準備周期。

其次是生產(chǎn)制造的時間還要繼續(xù)加快，除了要跟供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把需要做的種類數(shù)量進一步減少，同時產(chǎn)品進一步精品化以外，還要以此來拉動從研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、客戶整條價值鏈的利益。

朱守軍舉例道，“原先一天生產(chǎn)三五個型號，現(xiàn)在我一個客戶有可能需要十幾個型號，有的客戶要快銷，這時候?qū)S的要求，就從原來的企業(yè)式生產(chǎn)變成了訂單生產(chǎn)，這個訂單要在二三天內(nèi)要快速滿足，這個就倒逼我們自己去改變和提升。”

最后還有發(fā)貨。據(jù)小天鵝內(nèi)部人士透露，過去小天鵝的考核標準是生產(chǎn)后七天內(nèi)給發(fā)貨，但現(xiàn)在就要改成三天，這樣下來整個發(fā)貨配送物流都得改進跟上。最終，經(jīng)過幾年的探索和改造，小天鵝的供貨周期從原來的23天壓縮到目前的12天，產(chǎn)品就能生產(chǎn)下線和發(fā)貨。

此外，T+3模式給小天鵝帶來的另外一個改變，就是供貨周期的進一步壓縮，使得公司對市場反應(yīng)的速度進一步加快，從而帶來了營銷方式的改變。“工廠所有的重心，包括代理商所有的重心，都變成到市場一線去快速分銷、動銷。所以代理商逐步轉(zhuǎn)變了，不叫代理商叫運營商。”朱守軍說。

據(jù)21世紀經(jīng)濟報道了解，目前這種價值鏈的變革已經(jīng)延伸整個美的集團，今年小天鵝也將繼續(xù)深化和推進變革進程。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。